​

​

Una empresa familiar chilena de tamaño mediano, fabricante de productos de consumo, en la transición entre segunda y tercera generación debía elegir al próximo líder, dado que el actual se estaba retirando. Había más de un candidato y la familia no estaba segura de elegir un familiar. Tuvimos la oportunidad de asesorar el proceso en donde el Directorio eligió al nuevo CEO, miembro de la familia, quien resultó ser un espléndido líder.

 

En una empresa familiar argentina la continuidad de la empresa no estaba asegurada para la tercera generación porque ninguno de sus miembros se proyectaba a futuro como líder. Nos tocó colaborar con los miembros de la segunda generación para ver cómo involucrar a la tercera en roles y posiciones que les permitieran prepararse para cuando les llegara su turno de ser dueños y líderes en la gestión y el gobierno de la empresa. 

​

Los padres de una familia empresaria muy importante en Chile tenían dudas en cómo distribuir la propiedad entre sus numerosos hijos. Tras varias conversaciones con ellos se decidieron por una distribución igualitaria entre los hijos, pero otorgando la capacidad de controlar las decisiones empresariales a aquellos hijos que estuvieran involucrados en la gestión y fueran designados sucesores por su padre y ratificados por el Directorio de la empresa.

​

​

​

Una empresa familiar grande, con la que habíamos organizado un Directorio y elaborado un Protocolo, nos pidió averiguar en qué estaba la siguiente generación porque ninguno de sus integrantes mostraba interés en ingresar a la empresa. Luego de entrevistar en profundidad a cada uno de los quince miembros de la tercera generación, descubrimos que había varios interesados en trabajar a futuro en la empresa familiar, pero antes querían realizar estudios de postgrado o completar emprendimientos personales. 

 

Un grupo empresarial chileno no quería que sus hijos trabajaran en las empresas de la familia para evitar posibles problemas entre ellos y situaciones de competencia con ejecutivos no familiares. Los hermanos dueños preferían que sus hijos sólo participaran en los Directorios de las empresas. Después de entrevistar a cada uno de ellos, pudimos conocer cómo proyectaban sus vidas, qué planes tenían y diseñamos un programa de capacitación y entrenamiento para que fueran buenos directores a futuro.

​

 

​

Un importante grupo industrial brasileño, de propiedad y conducción familiar, se encontraba trabajando el tema del gobierno corporativo con una gran consultora internacional especialista en estrategia, pero deseaba complementar el gobierno de la empresa con la creación de un gobierno de la familia para conducir con armonía a una numerosa familia de varias generaciones. Nos eligieron para esta tarea y el trabajo consistió en organizar un Consejo de Familia y elaborar un Protocolo o Constitución de la Familia, para contar con reglas y políticas claras que permitieran una relación armónica entre la familia, la empresa y la propiedad.

 

Una familia dueña de una empresa de mediano tamaño y cuyos integrantes, hermanos y cuñados, tenían relaciones a menudo difíciles, necesitaban establecer reglas claras para la siguiente generación que se aproximaba a la empresa. Después de un laborioso trabajo de meses, logramos redactar un Protocolo y formar un Consejo de Familia que pudiera resolver sus diferencias y preparar la llegada de la tercera generación.

 

​

​

Un importante grupo industrial y familiar mexicano no contaba con un adecuado gobierno corporativo para sus tres negocios, dos de ellos internacionales. Luego de sucesivos viajes y reuniones, logramos poner en práctica un Consejo de Administración y Comités del Consejo para sus tres negocios, en línea con las mejores prácticas de gobierno corporativo a nivel internacional. 

 

Una antigua empresa familiar chilena, con más de 100 años de vida y cuatro generaciones en el negocio, deseaba contar con un buen gobierno corporativo para conducir los destinos de una numerosa familia de accionistas, todos primos entre ellos. Introducir las mejores prácticas en el Directorio no era fácil, porque éste estaba integrado por familiares de avanzada edad. Tras largas conversaciones y negociaciones, logramos convencer a la familia de que era imprescindible renovar el Directorio e incorporar a tres directores externos independientes, que fueron seleccionados en base a un perfil minuciosamente elaborado.

 

​

​

Una pequeña-mediana cadena de tiendas de electrodomésticos situada en provincias, de propiedad y gestión familiar, deseaba analizar hasta qué punto su organización, gente, procesos y prácticas de negocios eran profesionales y eficientes  para ser competitiva frente a grandes multitiendas. Hicimos un exhaustivo diagnóstico de todas las áreas de la empresa y entregamos una lista de recomendaciones de mejora en cada una de ellas, para que la empresa fuera verdaderamente competitiva. 

 

Una empresa familiar agroindustrial en Perú enfrentaba serios problemas de organización interna y requería una profunda reestructuración financiera, derivada de años de sequía y prácticas de negocios que se habían quedado en el pasado. Aparte de una delicada operación financiera liderada por un especialista externo, se contrató un gerente general corporativo no familiar para coordinar los negocios operados por los familiares, y un gerente de finanzas con experiencia para "ordenar la casa" e introducir las mejores prácticas y sistemas.

 

​

​

Una empresa familiar de tamaño medio, fabricante de productos de consumo para el hogar, deseaba expandir sus operaciones desde Chile a países vecinos. Luego de un análisis FODA de la empresa, estudios de mercado en diversos países latinoamericanos y análisis de las reales opciones de entrada y crecimiento en esos mercados, elaboramos en conjunto con la gerencia un plan estratégico a cinco años que incluyera la entrada gradual en tres mercados, con diferentes estrategias para cada uno de ellos, dado que las necesidades y preferencias de los consumidores variaban bastante mercado a mercado.

 

En otra empresa familiar en que el dueño principal se encontraba avanzado en edad y sus hijos no contaban con las ganas ni las capacidades para continuar con todos los negocios de la familia, les ayudamos a analizar con qué negocios debían quedarse y hacerlos crecer con ayuda de ejecutivos profesionales, y qué negocios convenía vender y en qué momento del tiempo deshacerse de ellos.

 

​

​

Un importante banco chileno, líder del mercado en su división de factoring nos pidió ayudarle a expandir su base de clientes, dado que ésta no crecía. Después de varios focus groups a usuarios y no usuarios de factoring, y de una exhaustiva investigación de mercado realizada por una empresa especializada para conocer el mercado potencial de clientes y la satisfacción de los clientes actuales de factoring con los diversos competidores, concluimos que el banco podía acceder a un mercado potencial mucho mayor, de no usuarios, si ofrecía atributos diferenciales que ningún competidor entregaba al mercado. Habíamos descubierto un “océano azul”.

 

Un colegio ABC1, de propiedad de una familia, experimentaba cada año un descenso en su número de matrículas. En los últimos ocho años, había perdido casi un 10% de alumnos. Parte del problema se podía atribuir a un menor crecimiento demográfico de Chile y por ende a un menor número de niños. De hecho, habían pasado de tener dos cursos de pre-kinder a solo uno. Sin embargo, el colegio carecía de una estrategia para enfrentar el problema que afectaba a muchos colegios de la zona. Luego de una exhaustiva investigación de mercado realizada por una empresa especializada, elaboramos una nueva propuesta de valor y un modelo de negocio, definimos el posicionamiento del colegio y confeccionamos un plan comercial con acciones concretas para revertir la caída de alumnos.